在做學校報告時經常需要收集大量資料，而我最近才意識到為何資料收集效率不佳，因為花了太多時間找對決策沒有幫助的資料，最後往往會出現決策疲勞（Decision Fatigue）導致作品品質不如預期。
最近剛好要與好友們創立管理顧問社團，因此想藉由閱讀此書來提升資料收集能力，以及先了解管顧的思考方式－假說思考為何。
在閱讀的過程中我整理出了以下內容，希望能夠對他人有所幫助，也讓自己在未來能夠快速複習。
提醒
- 我的文筆和作者的文筆相去甚~~遠。
- 文案很長，資訊量頗大。
- 此文案是把內容精簡化，把我認為的重點整理出來，而書本寫得更詳細、專業，而且含有具體案例分析，因此建議去看整本書。
但如果你沒有時間看書，或想快速了解假說思考為何，歡迎你繼續看下去😊
【目錄】
一、假說思考的定義二、為何需要假說思考三、運用假說四、建立假說五、驗證假說六、提升假說思考力七、總結
一、假說思考的定義
何謂假說（hypothesis）？ 意思如同其名:「假設的說法」，它在企管顧問界被定義為「沒有經過證明而最接近答案的解答」。
而「假說思考」是一種思維模式，是從還在資訊有限的階段，就不斷地勾勒出問題的全貌與結論；換句話說，是在找出問題之前，我們先進行假設: 假設問題點為何、假設此問題連帶了什麼、假設解決此問題的方法。
假說思考有三個步驟:
- 建立假說
- 進行實驗
- 驗證假說
二、為何需要假說思考
「為什麼我要學這個?」 每次碰到新東西我都這樣問自己，多半是用來說服自己讀下去，以下分成三點去做解說，分別是解題的速度倍增、具有前瞻力與決斷力，以及掌握全局。
【解題的速度倍增】
假說思考是以手上握有的資源與過往經驗先行猜測最可能的問題點為何，以及要如何解決，爾後再將提出的假說進行驗證，如果發現提出的假說大致上正確，那麼將節省大量時間，但如果驗證完發現假說完全不正確，那麼也能夠利用驗證假說時所找到的資料輔助而產生更接近答案的假說。
與假說思考相反的是窮盡思考，也是大部分人在用的思考模式，它是在找到問題前，就先列出所有可能的問題點，並依照所有問題點列出各個對應的解決方法，因為做決策往往有 Deadline，依據作者的經驗，利用此思考模式的人會常常到了 Deadline 還沒有找到問題點或解決方案。
他也同時提到:「『面對資訊，捨棄重於蒐集』、『資訊過多反而延誤決策』、『漫無目的蒐集資訊，無法付諸行動』」等概念。
【具有前瞻力與決斷力】
前瞻力為以現有資訊預測未來的能力。現今人們不斷追求新的事物，或是市場的飽和，各產業和公司都要不斷的推陳出新，常常是要創造出新的噱頭、新的需求，因此如果延至結果明朗時才進行決策，會導致企業被競爭對手遠拋在後。
擁有前瞻力後，還是得自己做出最終決策，因此決斷力也非常重要，我個人對於這邊的決斷力解讀為「因為假說思考將做決策的範圍縮小、變得更靠近答案，因此決斷力也會相對提升」，而第三大能力為執行力，它與假說思考並無直接相關。
克勞塞維茲(普魯士將軍)書中對於不確定環境下，組織領導人應有的作為，做了如下闡述:「如果想要以精神戰勝無法預料的情況，並且在綿延不斷的戰事中獲勝，必須擁有兩大特質。一是身處黑暗之中仍保有一線光明，持續探究真相的知性；二是朝此一線曙光向前邁進的勇氣。」【掌握全局】
利用假說思考來規劃問題的架構與輪廓，從一開始就掌握整體，了解哪部分需要驗證哪些不用，這避免掉陷入資訊的洪流，我本身有相關經驗，以前不斷地查資料，查完都不知道曉得自己在查什麼，如果在一開始就能思考完架構，腦中放著架構的樣子，再經由驗證去做架構修正，那就不會偏離掉問題的核心。
那要如何推論整件事的架構？ 書中舉例:「現狀分析過後應該會得到……結果，其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果，可以考慮幾項策略，而最有效的應該是......。」
三、運用假說
接下來是運用假說的幾個方法，包含了以假說發現問題、解決問題，假說、驗證的反覆循環與組織簡報。
【以假說發現問題、解決問題】
提出假說包含了兩個層面，一是假設問題為何，二是假設對應的解決方法為何。因為在大多時候，企業並不知道自己的問題是什麼，常常跟顧問公司提出「我們的產品力並不弱，但營業額還是輸給競爭對手，請幫我們找出原因並提出解決方案。」因此，顧問公司就必須先提出發現問題的假說，從行銷、通路或供應商等角度切入，再提出假設的對應解決方案，最後再驗證。
【假說、驗證的反覆循環】
「假說」向來都不是正確答案，因此它需要不斷的進行驗證並加以進化，此流程為：假說 > 實驗 > 驗證。重複循環這個流程，假說會變得更精確、更接近正確答案。
「此流程要控制在短時間內完成，並且在有限的時間之內盡可能多驗證。」
書中提及日本小七的案例－明明小七跟其他超商沒兩樣，地點也沒有較好，那為何他們能創造龐大利潤？ 就是因為他們一年實行 365 次驗證，擁有良好的資訊系統，因此他們可以每天進行假說 > 實驗 > 驗證的流程，今天所做的實驗，當天就能看到結果，如有需要隔天再進行其他實驗也沒問題。
【組織簡報】
我們可以將全盤思考的概念運用在組織簡報上，在 BCG 裡有個稱為「空白簡報（ghost deck）」的方法，它是以假說思考來規劃簡報的故事架構，事實上就是一堆沒有內容的投影片組合，例如規劃投影片架構也同時將手中握有資訊、圖表或是想對聽者表達的重點放入各個投影片當中，等到輪廓大致完成後，再逐一加上細節及內容。
好處分成兩個部份，
- 從自身出發：自己的思考將更清楚、能具體掌握已知與已證明之事（也就是已填入的簡報內容），也能掌握不足之處，並了解要進行那些分析以彌補不足之處。
- 從聽者出發：我們利用空白簡報來跟老闆或顧客提案，它是簡單明瞭，能讓人一聽就懂，以及能夠站在聽者立場，重新建立簡報內容的架構，也就是以終為始的思考方式，例如假設對方想聽什麼、他有甚麼煩惱、我要如何解決等，才能在報告時與對方產生共鳴、獲得認同；而從結論說起的簡報，優點是避免讓聽眾在結論出現之前，處於焦躁不安的情緒，還有只要開頭的結論能讓對方認同，解釋原因的部分就能簡單帶過，但缺點是不同聽眾有自己喜歡的呈現方式，最終還是要看聽眾是誰。
四、建立假說
在介紹建立假說的方法之前，先說明好/壞假說的評判標準，以及組織假說。
【好/壞假說的評判標準】
這邊所謂的好與壞，並不是以"接不接近正確答案"來做評判，因為不接近正確答案的假說也有其功用，然而這邊的評判標準是以是否能夠往下深究、與行動連結。換句話說，就是是否足夠具體？ 並能與解決方案做連結、能夠一眼看穿。
【組織假說】
在規劃架構時，區分大小問題會幫助我們思緒清晰，而我們可以用議題樹狀圖將論點加以組織，以下為書中具體案例。
那要如何建立假說呢?
【想到假說的那一瞬間】
很抽象對吧，但產生假說的時機是能掌握的，BCG 對內部做調查，他們發現假說最常產生於討論過程中，依序為產生於訪談、產生於靈光一現、產生於深思熟慮時……。讀到這段我有想到，因為每個人背景、經歷、價值觀方面的不同，因此與人討論總能激盪出不同的想法，我們腦中也會進行現有的知識串聯，最後產生假說。
【以動腦建立假說】
"動腦"也就是刻意的靈光一現，有幾種方法，如下:
- 對角思考：也是所謂的換位思考，可從客戶/消費者的觀點、第一線的觀點(實地、現場走訪)、競爭對手的觀點等。
- 兩極思考：例如「戰爭」以外，是否存在追求「和平」的可能性? 「攻擊」以外，有沒有徹底「防禦」的辦法? 此思考有助於我們在無數的事件、關係中，認清最為關鍵的為何者。
- 零基思考：意謂重回原點的思考，不受任何框架束縛，很抽象對吧。我自己解讀為就是看清事情的本質為何，從一個問題點不斷推回原點，不斷地問自己「為什麼」，因此不受原本的解決方案束縛，另闢新解決方案。
【由分析結果建立假說】
這邊可能會有點混淆，前文有提到，進行分析應該是於假說之後，意即先建立假說再進行分析並驗證，因此分析的目的應是驗證假說而不是為了建立假說，然而這邊的由分析結果建立假說是指以既有的分析結果來建立假說，但容我自己猜測，利用為了驗證假說的分析結果產出新的假說，也是可行的吧。
【由訪談過程建立假說】
顧問跟廠商訪談中，廠商會先提出自身的困境，接著顧問會從對談中挖掘到一些產業的概況、顧客、競爭對手的資訊，爾後再用那些資訊提出假說，當場就跟廠商進行口頭上的驗證。
接著是訪談技術的部份：
- 確立訪談目的: 通常目的為了解行業/業務、發現問題/釐清問題、建立假說/檢驗假說。
- 打破沙鍋問到底: 「訪談的目的在於讓對方吐露真言」，而如何維持好氣氛、關係就是另一門本事了，不在此說明。
- 問題進化，假說也進化: 「訪談不需要死守原先設定的問題順序，應該視對方的回應方式、回答內容來調整發問。」
- 撰寫訪談備忘錄: 目的一為幫助自己釐清頭緒，由於訪談大多是跳來跳去，因此於訪談前須先組織備忘錄，例如「問題現象」、「發生原因」、「可能的解決方案」各自成一部分；目的二為方便與人分享；目的三為方便作為簡報資料的依據，這時候在訪談期間就必須把收到的資訊「量化」，可以用口頭方式跟廠商做詢問。
五、驗證假說
建立好的假說固然重要，但驗證也是不可或缺的一環，唯有不斷驗證，才能直搗核心問題並提出有效的解決方案。
【透過實驗進行驗證】
所謂的實驗就是直接做，如同前文所提到的小七案例，他們一年進行 365 次實驗驗證，試試看哪種商品擺設方法、促銷活動等營業額會比較高，有點像是 A/B test？ 或是 Lean Startup？
但這種驗證方法僅限用於店內設計、商品陳列變動等，並不適用於汽車廠商、製藥公司等開發成本過高，也就是實驗不起。
【透過討論進行驗證】
如同在建立假說那部分有提到的，與人討論是非常有幫助的，驗證也是相同，討論能發現盲點、刺激思考，討論的對象與場所也並無限制。
以下是有效討論的訣竅：
- 一定要建立假說：曾經學校內某顧問說到「要準備好你自己的答案再來問問題」，我想與這概念相同，與人討論之前必先建立假說，我們才有東西跟對象討論，即使不完整沒關係，先盡力把可以的做到好。
- 溝通的技巧：「不否定他人的假說，以進化為目標」書中這句跟平常溝通的技巧一樣，當他人提出我們不認同的假說或想法，我們回答「XXX 想法會不會比較接近答案?」比起「你這個想法是錯的」好；再來是關於面子問題，討論的目的是假說的驗證與進化而不是爭個誰輸誰贏，因此作者建議必要時不惜「丟掉面子，贏得裏子」。
- 角色扮演：在討論時，分配角色會使討論的範圍更廣，面向更豐富，舉例來說，今天我扮彙整意見的角色，你扮天馬行空的角色，Jame 扮批判的角色，如此一來，在討論的同時還能享受到角色扮演的樂趣。
【透過分析進行驗證】
關於分析的目的，為發現問題、說服對方、說服自己。
階段一，目的為說服自己、了解自己的假說對或錯，因此是先求有，再求好，為快速而簡略的分析；階段二，目的為說服對方，分析規模不用龐大且嚴謹，是否提供我們決策所需的判斷力才是重點。
分析有包含定量分析以及定性分析，定量分析是以數據為基礎，而定性分析是根據訪談內容、經營者理念、消費者心聲做分析。而關於定量分析有分成以下幾種方法：
- 比較差異分析法：例如把公司底下不同通路的損益表進行比較，看出哪種通路比較賺錢？ 為什麼？
- 時間序列法：用於追蹤特定期間的變化趨勢。
- 散布分析法：書中案例的假說為「與中小型零售商的交易往來更具改善空間」，因此我們把各零售商的營業額與實質營利率找出來，把每間大型或中小型零售商都變成小黑點，散布在 XY 軸（X 軸為營業額、Y 軸為實質營利率），再由黑點的散布狀況來驗證當初假說是否為正確。
- 因數分解法：直接上案例。
六、提升假說思考力
何謂假說思考力？ 建立故事架構的過程中，對於不足的部分要運用想像力去補足。而用以彌補不足之處的想像力，就是假說思考力。由於假說的形成有賴經驗的累積，無法一步登天，以下列點教我們平常如何訓練。
- 不斷思考「所以呢?」（so what?）：也是培養我們的前瞻力，可以針對特定產業，例如最近爆紅的 Clubhouse，可以不斷問自問它往後的商業模式為何？ 廣告主會怎麼在此平台出現？ 以現況來看，我們或許在幾個月後就能驗證假說。
- 反覆自問「為什麼？」：「為什麼早餐店阿姨都叫我帥哥? 因為她想滿足我的虛榮心，每天都到早餐店報到。」>「為什麼她想滿足我的虛榮心? 因為她想賺錢。 」>「那為什麼她想賺錢……。」最後我們可以利用跟阿姨的對話來驗證我們的假說。
- 日常生活中反覆訓練：利用前兩點自問的方法來應用在新聞報導、電視熱門話題、職場話題、家庭/朋友話題中，而新聞報導與電視熱門話題通常很快就能驗證我們的假說。
七、總結
先謝謝你看到最後，希望你有跟我一樣有學到一些！
這篇文案我足足寫了一個禮拜，每天都花一些時間來寫，快速複習書本內容再內化成自己的語言呈現出來，對我而言相當不容易，如果你有學到東西，或是覺得寫得不錯、想鼓勵我，幫我拍幾次手，我才能得到回饋😉
最後作者提醒我們幾點，假說的功效是加速工作速度、提高品質、避免見樹不見林，還有給新手們的心態建立，不外乎就是不要怕失敗、不斷練習，以及最後是多用身旁的資源當作練習的素材、對象。
BCG 假說思考文案到這邊，祝你/妳有個美好的一天👋
Self-intro Page: https://www.curator.bio/miketsao
