【閱讀筆記】BCG 論點思考

找到問題的源頭，才能解決正確的問題。

這本書教我們透過 BCG 的系統化思考模式，來找出「真正的問題」!

書中提到如何將腦中「抽屜」增加，不是將知識硬塞進腦袋裡，而是學習新知時保有好奇心，看到新知識會有「哇、好酷、居然」的無意識反應，往後看到同知識時就會想起曾經學過，如此一來腦中的抽屜將會逐漸增加。

這讓我聯想到寫下此篇的目的為何，是將論點思考硬塞到腦袋裡嗎？ 身旁的朋友也有疑問：「寫完文章你就能運用論點思考嗎？」

對我而言，寫這篇的目的為

• 幫助我複習書中內容：看完書後是只記得片段，某些遺漏部分需要再複習，而複習能夠將遺忘曲線拉得愈來愈平。
• 幫助他人建立解決問題的能力，另方面也是在拓展我的舒適圈，影響身旁的人運用這些思考能力。

提醒

1. 我的文筆和作者的文筆相去甚~~遠。
2. 書中有許多案例幫助我們更了解論點思考，以及增加腦中「抽屜」，但此文案只是簡單了解論點思考的思考順序及架構。

【目錄】
一、論點思考的意義
二、篩選可能的論點
三、限縮論點
四、確定論點
五、由全貌掌握論點
六、提高論點思考能力的方法
七、總結

來源: 論點思考：找到問題的源頭，才能解決正確的問題

一、論點思考的意義

「怎麼做才能把家族財產分成兩半?」

可能多數人都會想要如何「平均」分配，家裡兩個小孩就 1:1，但事實上，如何分配才能讓 2 個人都「滿足」，這才是論點，因此，問題應該改成：怎麼做分財產才能讓 2 個小孩都「滿意」？

論點思考中的「論點」，究竟是什麼？

關於 80/20 法則，也就是花最少的力氣，得到最大效果，設定應最先解決的問題，就是「論點」，也就是那 80% 的效果。

為何我們需要論點思考?

論點思考就是定義真正的問題，它位於解決問題的最上層，往往是管理者所需具備的能力，但其實我們也需要，因為

1. 解決錯的問題會導致沒有高成效，因此老闆可能將失敗怪在我們身上
2. 培養管理者所需具備的能力
3. 於自己的生活中、人生規劃中，找到真正的論點，才能找到我們真正想要的

論點思考的四個步驟：篩選可能的論點 > 限縮論點 > 確定論點 > 由全貌掌握論點（不一定照順序進行，也可能反覆來回，有意識、無意識進行）

二、篩選可能的論點

定義問題的第一個步驟是篩選可能的論點，由於企業提出的問題不一定是「問題」，有可能是「現象」，也有可能雖是問題但不是最需要解決的，或者依照提問者的職位、環境等，論點也會有所不同，以下分成三點幫助我們篩選可能的論點。

論點不等於現象

「少子化」，在傳統媒體上可能都說它是問題，影響每個人的思想，最終影響政府的決策，但事實上，「少子化」是現象，因為少子化可能幫助全國平均糧食不足的情況減緩，「少子化導致台灣地方鄉鎮的高齡人口比重提高」這才是可能的論點；「管顧社的社費偏高」是現象，「我不確定課程的品質，因此我想先試聽課程，再考慮付幾千社費來上課」這才是論點。

那真的是論點嗎？

「究竟該怎麼做，才能讓日本獲得更多面奧運金牌？」這並不是論點，要繼續思考「為什麼要增加奧運金牌數？」如是為了宣揚國威，拿諾貝爾獎也是可行之道，接下來衡量兩者再進行決策即可。

但如果目的是為了「促進國民運動」，那此手段太過難執行並無法快速達到成效，必須另闢解決之道。

問自己「為什麼？」

論點推就經驗：在管顧社會議時，我們討論到要用職涯點數來幫助我們宣傳，刺激招募說明會報名的人數，但由於活動要申請職涯點數有一定的麻煩程度，以及擔心報名的人是為了點數而來而不是想加入管顧社。

這時我在想，由於職涯點數的目的是為了增加說明會人數，那我們可以另起爐灶想出新的辦法來增加說明會人數，這時其他人有提到，我們也會透過班宣、路宣、網路抽獎來達到相同的目的，因此，在總總考量後，職涯點數取消。

論點會變動

1. 因人而異：舉例來說，從股東的角度思考，成長性就為論點，但從 CEO 的角度思考，論點應是今後的經營方針。行銷員與上位管理者的論點也會不同，舉個極端的例子:「目前最佳解決成本的辦法」，行銷員或許會思考減少廣告、裝潢的成本，但管理者可能會考慮開除行銷員以減少成本。因此我們必須思考「這是誰的論點？」
2. 因環境而異：因應時代的快速更迭，企業也要不斷更新論點才能在市場上存活，例如某間新創公司在一開始的論點設為「如何讓事業獲致成功，鴻圖大展?」，經幾年之後，論點改為「如何讓事業永續發展，以順利交棒?」論點設置的不同，所做的決策也會大不相同。
3. 論點會不斷進化：從一開始的設定論點後，經由調查、驗證，發現此論點不是第一要解決的（不能達到最高成效），或是說不能立即看見成效，因此隨著調查與驗證的過程，論點也會隨之改變。

三、限縮論點

篩選論點之後，能透過以下幾種方法，幫助縮小正確論點的範圍:

大膽推測

1. 建立假說：點擊我看更多!
2. 黑白切入：例如我想申請實習的 A 公司業績慘淡、營收原地踏步、獲利下獎，問自己「整個業界都呈現這個問題嗎？ 還是只有 A 公司有這個問題？」
3. 探索業主較不關心的領域：事實上，往往有人來問我們問題，是因為他不知道問題所在，或是他有找問題但發現解決後效益並不大，因此，這時候可以從他不關心的領域下手，問題很有可能出在那，因為他可能很信任或覺得問題根本不在那邊，但事實則否。
4. 連鎖式切入法：連續問五次「為什麼？」我們就會發現那個論點是否正確、有用。
5. 往下深掘 vs. 另起爐灶：例如當透過數據發現，解決某個論點會解決 70% 的問題，那就可以往下深掘，找出解決之道，但如果發現那個論點解決不了真正的問題，就必須另起爐灶。

看清脈絡好壞

1. 脈絡好的論點：必要條件是必須有極高機率似乎可以提出解答的論點，另外只要實行，企業就似可彰顯成效，簡單來說就是簡單破解、容易實行、短時間內解決能獲得高成效，如遇脈絡差的論點，就另起爐灶吧。
2. 堅持有辦法解決：設想三個問題，能解決嗎？ 還是不能解決？ 若能解決，可以（容易）實行嗎？ 若能解決，之後有多大效益?
3. 選項多寡是是我們判斷論點好壞的標準，選項多意旨我們從很多角度解決問題，事情都可以被解決；選項少意旨我們只能從一個方法解決問題。
4. 因資源、時間有限，必須排好優先順序來解決，「策略即割捨」，選擇解決在「短時間內」能獲得「成效」的問題。

如何判斷脈絡好壞?

思考「若該問題解決時，公司事業真的會改善嗎？會對公司帶來多大影響？」

圍棋上的「脈絡好」，語意「長遠的」「全盤的」「宏觀的」；反之「脈絡差」是指「局部的」「短期/視的」「武斷的」

四、確定論點

最後則是確定論點，請記住目前都還是在解決問題的最上游「確認真正的問題為何」，我們可以透過到實地訪查、摸清委託者的本意、發言動機、意圖、背景，如前述論點會因人而異，這次來確定真正的論點為何吧！

進行探查

與客戶確定論點的三步驟:

1. 提問，聆聽對方說明
2. 拋出假設，觀察對方反應
3. 實地走訪現場

走訪現場的目的是為驗證自己想法的測試，和做為發現的場所、了解不同立場的觀點，而實地訪談的對象有三種：

1. 分公司、營業所、生產前線：訪談業務或物流的負責人員
2. 交易對象：其中尤以通路業者最了解不同廠商之間的差異
3. 顧客：自認無法從顧客的觀點思考時，就去訪談業主的顧客

摸清委託者的本意

進行前述探查時，腦袋需分成以下兩邊：

1. 思考對方發言的動機、意圖、背景: 書中有個案例令我印象深刻－顧問幫一個老闆做顧問案，經由顧問分析過後，跟 B 公司合併是於現況來說的最佳解，當顧問覺得一切都完美的時候，老闆卻說他不同意，因為他想要的是讓兒子繼承……因此，在一開始，對方發言的動機、意圖都要釐清。
2. 參照抽屜：這邊所謂的"抽屜"，像是我們有時為了說服對方，而想到的自己的經驗、別人的經驗、Golden Sample、業界知名案例等等，將這些抽屜說出給業主，增加自己的說服力，而有幾種方式能活用抽屜－類推、其他公司的案例、顧客角度思考、鳥眼（管理者）/蟲眼（第一線人員）角度思考、借鏡過去經歷。

五、由全貌掌握論點

確定論點之後，管顧還是會利用結構化的方式，找出任何未考慮到且重要的論點。

Question: 那為何不一開始就用結構化的方式來找出論點呢?

Answer: 結構化就像是在假說思考一書中提的窮盡思考，相當耗費時間，而如果最後用結構化的方式找出其他也很重要的論點時，也可以參照前三步驟所收集到的資料去輔佐論點等等，不用像窮盡思考需要每一個論點都思考到，這就是結構化擺在最後的原因。

三種整理論點方式

這部分難用文字解釋，直接上圖！

論點結構化幫助我們看到其他平行、垂直的論點，思考更全面而能更抓住真正的問題，最後通常是從小論點或是中論點著手進行，因大論點的涵蓋範圍過大並無直接的解決方案。

製作蟲蛀樹

在真實世界裡，一開始的結構化不會像前一張圖片一樣如此完整，通常是像「蟲蛀樹」一樣：

小總結一下完整的思考流程： 先從推測「這可能就是問題」開始，其次，再針對此訪談經營者、實地走訪第一線（現場），或與自己過去經驗累積的資料庫（抽屜）相互對照、進行驗證。最後，為求謹慎起見，再從整體全貌確認有無錯誤。

六、提高論點思考能力的方法

以下是平常能夠提高論點思考能力的方法：

1. 抱著問題意識做事：也就是俗稱的「Critical Thinking」，每次都問自己「這真的是對的問題嗎？」
2. 改變觀點：當我們在思考一論點時，要習慣以不同角度、觀點去思考，分成三部分，一是視野，也就是把目光轉向平常忽略的地方，二是立足點，是把思考角度提高上兩層職位位階，三是觀點，包括反向思考、最後一名的廠商會怎麼做、用第一線的眼光思考、兩極思考、從長遠的角度思考……
3. 思考多個論點：平常養成此習慣，思考除了「問題是這個」或「解決方案是這個」以外，至少要在思考另一個其他的問題或答案，也思考上下左右的論點（大/中/小論點）。
4. 增加抽屜：不蒐集、不整理、不記憶，只要保持著問題意識就好，並多聆聽、思考。
5. 論點與假說的關係：直接上圖！

提出對於事務的主張時，思索自己是在何種論點結構中，主張甚麼？ 並看清楚反對者的論點。

七、總結

論點思考的四個步驟為「篩選可能的論點」>「限縮論點」>「確定論點」>「由全貌掌握論點」。 注意：不一定照順序進行，也可能反覆來回，有意識、無意識。

Question: 資深的管顧會著重在於前兩個步驟，先找出可能的幾個論點，再進行後二步驟；新手的管顧會急著確定論點與將論點結構化，為什麼呢？

Answer: 留給大家思考~

對我來說，這本書有價值的地方，就在於顧問將自己平常解決問題的方法定義下來，並形成一套方法論呈現給讀者，幫助我們在解決問題時，也能夠有一套系統化的方式來執行。

讀完這本書也有 2 個禮拜了，還是一樣，只記得部分片段，也很難在平常能夠整理大家的論點並提出自己的論點、將它結構化，或是有意識到假說的存在，都相當的不簡單。

期許自己有天能透過自身經驗，串聯論點思考的每個步驟，帶自身案例讓大家更能了解清楚！

謝謝閱讀，祝順利與開心～

Self-intro Page: https://www.curator.bio/miketsao